ディップ社員にインタビュー
2019.11.21
ディップの社員インタビュー
営業ニーズの先にある「マーケットニーズ」を満たす組織を目指して。（友野雅文／BPR推進課課長）
今回はクリエイティブ統括部のBPR（Business Process Re-engineering）推進課課長の友野にインタビュー。制作経験ナシで制作部へ転職してきた、異色の経歴の持ち主。そんな彼に前職時代のこと、制作部時代のこと、そしてこれからのBPRについて伺いました。
Interview&Text_Masanori Takahashi | Edit_Takashi Murata | Photo_Mai Hidaka
入社2年目で拠点長。どうすれば食っていけるかを毎日考えてた。
――ディップに入る前はどのようなキャリアを歩んできたんですか？
岡山に本社がある人材派遣の会社で、営業をしていました。
僕のキャリアはけっこうムチャクチャというか、2年目で突然「来月から大阪の拠点長をやってこい」と言われ（笑）。
営業の経験すら浅いのに、年上の部下2人と新人1人を持たされ、「とにかくなんとかしてこい」と（笑）。
当時、ひとつの拠点で利益を出そうとしたら、月1500～1600万円くらいの売上が必要でした。
売上はほぼ上がらず、毎月300万くらいの赤字になっていて。上からは「なんとかしろ」と毎月詰められるだけだし…。
そこでとりあえず食っていくにはどうすればいいかをひたすら考えて、2009年当時も採用難だった介護や携帯販売をあたりまくって。
ただ受注はとれるんだけど採用できないから売上にはならなくて…。
結局、1年くらい色々試したものの、黒字になるところまでは持っていけなくて、その拠点は閉めることになってしまいました。
メンバーにも異動・退職をお願いせざるを得ない形に…。
今思い返すと、これが僕の大きな原点になっています。
「組織長がしっかりしてなきゃメンバーを路頭に迷わせることになるんだな」とか、「会社として存続していく以上、売上はもちろん利益を出す方法を考えなきゃいけない」とか。
ディップに来てからも、その根っこは変わっていないと思います。
とにかく営業の話を聞く。営業との関係性をつくる。
――そこから、なぜディップに？
大阪の拠点長をやったあとも、いくつか拠点長をやり、最後は中国で3年間ほど新規ビジネスの立ち上げをやりました。
そこでは人材紹介をはじめたり、サイトを立ち上げたり、地元の企業とアライアンスを組んだり、いろいろやりましたね。
日本にはない独特の熱というか、勢いに衝撃を受けたんです。
そこで、日本に帰ってから「もう一度派遣の営業をやれ」と言われても、あまりワクワクしなくなったんですよね。
そんなとき、たまたまエージェントを通してディップを知り、勢いのある会社で、自分の経験（人材業界経験、管理職の経験）を活かしつつ、「制作」という未知の分野であれば何か新しいことができるんじゃないかと思い、入社を決めました。
――ディップに入ってからはどんなことをされていたんですか？
とにかく営業の話を聞きまくる。それしかない。
だって、HR制作課に配属になったんですけど、制作のことは何も分からないわけですから（笑）。
毎月定例で部課長とMTGをするなんて基本的なことはもちろん、「営業部の島のど真ん中に制作の席を置く」なんてこともやりましたよね（笑）。
――なぜど真ん中に？
制作メンバー同士の交流はあっても、営業と制作の管理職同士が話し合う機会って少なかったんですよね。
それにより、組織間に壁ができ、お互いにモヤモヤというか、不満が溜まっていた。
僕は元営業だった分、その抵抗感はゼロだったので、とにかく営業の話を聞き、また制作の話も聞き、その間を取り持つことを一生懸命考えていましたね。
BPR誕生理由は「制作が制作をするため」
――2017年に広告BPR推進部ができました。組織ができた理由はなんだったんでしょうか。
スタートのきっかけは「制作が制作の仕事をするため」でした。
1年ちょっと制作組織の管理職をやってみて思ったのは、「制作」と言いながらも仕事の幅は本当に広いんですよね。
取材に行ったり、原稿を書いたり、デザインしたりももちろん制作の仕事ですが、そのほかに「時給を変える」「パターン原稿を全国の案件に反映させる」「派遣会社が持っている膨大な案件から、毎日サイトの動きに合わせて適切な案件を選ぶ」などもすべて制作がやっていました。
「クリエイティブはクリエイティブに特化しよう」「そのほかの業務（＝大手企業の運用）は別のプロを育てよう」となり、広告制作部と広告BPR推進部に分かれることになりました。
――具体的にはどんなことをやっているんですか？
現在では4つの課があり、40名ほどのスタッフが在籍しています。
主に大手企業の運用設計から実装までを担当しています。
――「バイトル」や「はたらこねっと」に掲載されている案件の多くを支えているんですね。
手法に関しても、今まではExcelの関数やマクロを使って業務改善を行うのがメインでしたが、最近ではRPAも導入しています。
また、制作効率だけじゃなく営業効率や効果UPにつながるようパターン原稿を作成し営業部に共有したり、BPOスタッフの育成や新規拠点の立ち上げなども行っています。
いろんな手法を取り入れながら、効果・効率のUPを目指していますね。
マーケットニーズを満たす組織へ
――最後に今後の展望や、課題を教えてください。
「BPRとは●●な組織である」この定義のアップデートが必要だと思っています。
BPRができた当初は「営業の代わりに」「制作の代わりに」運用業務を巻き取ったという側面がありました。
その結果、巻き取った当初よりも効率よく、安定的に運用できる組織になったのですが、同じやり方ではやはり限界があり、進化も止まってしまいます。
BPRがこれからも進化を続けるには、「その先」のビジョンや、役割の再定義が必要だと思っています。
――具体的には？
まさにそこが課題で、僕も今考えているところです。
でもヒントはクライアント、ひいてはマーケットにあると思っています。
僕らBPRの組織は、営業さんを通してクライアントの実情や要望をヒアリングし、それらを実現するやり方をとってきました。
でもこの先BPRがもっと進化し、市場価値の高い組織になっていくには、「クライアントが本当に望んでいるものは何か」を本質でとらえ、「どうすればそれを実現できるか」をゼロベースで思考し、運用、RPA、原稿…いろんな手段を使ってそれを実現していく、という点が必要になってくると思います。
言うなれば「『営業ニーズ』を満たす組織から『マーケットニーズを満たす組織』に進化」する。
まだまだこれからの部分も多いですが、ディップを成長させるためにも、またメンバー一人ひとりの市場価値やキャリアをつくるためにも、今後BPRはそういった組織を目指していこうと思っています。
詳しくは、コチラ。
友野 雅文（ともの まさふみ）
人材サービス事業本部クリエイティブ統括部広告BPR推進部BPR推進課課長。2015年9月入社。営業部の依頼を質の高いアウトプットを目指し対応中。BPOの管理も担う。勤務中はワイシャツ姿を貫いている。
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