今日からできる!直感採用に頼らず採用力を上げる方法5ステップ

直感採用に頼らず企業の採用力を上げる方法記事のアイキャッチ

こんにちは、ディップ株式会社の安元一耀です。

前回のブログの投稿日が4月11日なので、割と久々のブログ更新です。

現在 HR領域の新規事業の検証を進めておりまして、色んな会社の人事の人にインタビューする機会がありました。

その企業の採用フローや採用基準・採用方法など色んな話を聞く中で、今の企業の採用活動における課題をいくつか発見することができました(仮説ベースのものもありますが)

というわけで今回は、その課題の中から「企業の採用活動における直感採用」を取り上げて、それを解決して企業の採用力を上げていくにはどんなアプローチがあるのか?について具体例を挙げながら書いてみます。

直感採用・属人化による再現性の低さ

採用活動を行なっている企業は、採用したい人材のイメージが必ずあると思います。

で、その人材を見極めるために面接とかをしている訳ですが、採用基準が明確でない企業が多かったりします。

採用基準が明確でないと、採用担当者Aさん・Bさん・Cさんによって候補者に対する評価がまるで違うということが起こったりします。

「採用基準が明確でない」ことは、直感採用や採用活動における属人化に繋がり、自社に採用ノウハウが蓄積しにくくなってしまいます。。。(そもそもこの課題に気づけていない企業もあったりします)

直感採用のイメージ

解決策・アプローチ

上記の課題を解決するにはどんなアプローチがあるのか?について、自分で色々調べたり・インタビューで聞いてみたりしてみました。

その結果、直感採用や属人化から抜け出すには、やはりある程度 科学的理論に基づく採用に方向転換をする必要がありそうです。

※株式会社リンクアンドモチベーションとかがこの領域のコンサルをやっていたりもします。

とは言いつつも、「じゃ、実際にどんな採用活動をしたらいいの?」ということになるので、以下では具体例を挙げながら科学的理論に基づいた採用活動の設計方法を書いてみます。

科学的理論に基づいた採用活動をするための5ステップ

科学的理論と言っても様々な手法があるっぽいのですが、今回は株式会社タレントアンドアセスメントが提唱している「T&Aメソッド」というのを踏まえて書いていきます。

このメソッドは、ざっくり言うと「採用したい人材像を明確に定義してから、それを見抜くための質問設計をして面接をやりましょう」と言うものです。

では、これをやるための流れを書いてみます。

ステップのイメージ

ステップ1:採用したい人材像を洗い出す

まずはキーワードベースやざっくりでも良いので、採用したい人材像を書き出してみます。

「メンタルが強い人」「論理的な人」「最後まで物事をやり切れる人」「バイタリティがある人」などなど。

ステップ2:能力要件を定義する

例えば、ステップ1で「メンタルが強い人」を採用するぞ!となった場合、「メンタルが強い」というのが能力要件の1つとなります

しかし、「メンタルが強い」といっても、人によって定義が違ってきます。例えば、

■採用担当Aさん:「メンタルが強い人=他人からのフィードバックを素直に受け止め、物事を前に進めることができる人」

■採用担当Bさん:「メンタルが強い人=仕事で壁にぶつかっても、言い訳せずにその解決策を考えられる人」

みたいなズレが生じます。これが採用活動における属人化を招いている1つの要因です。

なので、まずは人事や社内で「メンタルが強い人」の定義を行い、それを採用担当者の間でズレがないように共有します。

※能力要件は複数選んでも問題ありません。

ステップ3:質問設計をする

ステップ2で能力要件をいくつか決めたら、それを見抜くための質問を用意し、その質問に基づいて面接を行います。

質問設計のイメージ

例えば、ステップ2で「メンタルが強い人=仕事で壁にぶつかった時、その状況を真摯に受け止めて、自分で解決策を考え、それを粘り強く実行できる人」と定義した場合、以下のような質問を用意します。

■今までの人生で一番困難だった経験は何ですか?
■その困難が訪れた時、どのような心情になりましたか?
■その困難に対して、どのような対処を行いましたか?
■その結果はどうでしたか?

ここで注意すべきポイントは、候補者の過去の行動について聞くことです。

以前、ユーザーインタビューに関するブログにも書きましたが、人は未来のことや一般論に関しては、なんとでもいい感じに答えることが可能だからです。

このステップで設計した質問は、採用担当者全員が候補者に聞く必要があります。これによって、採用担当者によって合否判定がバラバラになることを防ぎます。

ステップ4:評定表(ジャッジシート)の作成をする

ステップ3で用意した質問を元にして、評定表を作成します(もうすでに作成してるよ!という企業が多いかとは思います)

評定表では、例えば「メンタルが強い」という項目に対して1〜5段階で候補者を評価したりしています(段階は企業によって違ったりします)

評定表のイメージ

しかし、この1〜5段階に関しても、採用担当者によってかなりのバラツキが発生しております(採用担当者Aさんは3と判定したのに、採用担当者Bさんは5と判定した みたいな)

なので、まずはステップ3で設計した質問を元にして、1〜5段階評価の明確な定義を行います。

例えば、能力要件が「メンタルが強い人=仕事で壁にぶつかった時、その状況を真摯に受け止めて、自分で解決策を考え、それを粘り強く実行できる人」と定義した場合、

■評価5=困難な状況に遭遇した時、言い訳をせずにその状況を受け入れ、自分で解決策を生み出して実行している

■評価4=困難な状況に遭遇した時、言い訳をせずにその状況を受け入れてはいるが、他人が考えた解決策を実行しているだけである

などなど

採用担当者は面接で、ステップ3で設計した質問を候補者に投げかけながら、明確な定義に基づいた評価1〜5を判定します。

ステップ5:採用基準を明確にする

最後は、ステップ4で設計した評価を元にして採用基準を決定し、採用担当者で共有します。

採用基準のイメージ

例えば、「全ての能力要件の平均点が4以上の人を合格とする」「〇〇という能力要件が2未満の人は、他の能力要件がどれだけ高点数でも不合格とする」などです。

T&Aメソッドでは、以上を実行することで採用担当者による合否判定のバラツキなどを少なくし、採用活動の属人化を少なくしていきます。

 

今回は、直感採用・属人化している採用活動からどうやって脱却して、企業としての採用力を上げていくか?について書きました。

という訳で今回はこれで終了です、ありがとうございました。

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